ANEXO F – Entrevista com equipe da STI (IN04)

Entrevista com Leonardo Boselli da Mota, diretor do Departamento de Infraestrutura e Serviços de Tecnologia da Informação da Secretaria de Tecnologia da Informação e Daniel Portilho Troncoso, coordenador de Normas e Contratações de Tecnologia da Informação

Acho que seria interessante começar falando um pouquinho do surgimento da IN 04, quais foram as motivações e os problemas que ela procura resolver e uma avaliação aí depois de 8 anos, o quanto ela resolveu, o quanto ela não resolveu.

LEONARDO: Aproveitar e falar do acórdão.

DANIEL: Posso, posso falar. Por volta de, período de 2004 a 2006, do histórico dos acórdãos, principalmente os acórdãos e os estudos que o TCU estava buscando resolver de problemas, existe uma quantidade muito grande de contratações que eram feitas por ou inelegibilidade ou uma técnica e preço que, eles analisaram muito que havia um certo desequilíbrio na pontuação das licitações e tudo mais. E era um momento em que se percebia muito a entrega de muitos ou todos os serviços de um órgão pra uma empresa só, aqueles famosos contratos guarda-chuva. Então essa falta de competitividade entre empresa havia um certo até… Eu vim do mercado fornecedor antes de entrar pra administração pública e realmente o pessoal conversava muito sobre o loteamento da administração pública. Então você tinha um ministério que era de uma empresa XYZ, que ela tomava conta de praticamente todos os serviços daquele órgão. E aí você tinha diversos problemas a partir daí, não só de falta de competitividade entre as empresas, de possibilidade até de alternância entre empresas que viriam a prestar serviços lá; um elevado risco de você ter todos os serviços sendo prestados por uma empresa só, ou seja, se você tiver um problema com aquela empresa, você vai ter um problema com todos os serviços do teu órgão; e nós tínhamos também um sério problema, agora já foi bem reduzido, mas naquela época era muito mais grave, que era a falta de pessoal pra gerir TI, pra fazer gestão de TI. Então você tinha muito a posição de uma pessoa, às vezes era o coordenador geral, só ele que era pertencente do órgão, do quadro do órgão. Ou às vezes até só tinha o cargo de coordenador geral, e o restante, 50, 100 pessoas de empresa terceirizada conduzindo ali toda a parte de TI. E aí isso gerava todos esses riscos e possíveis problemas dentro da contratação de serviço do órgão.

LEONARDO: Outro problema também que era observado naquela época era que os contratos todos, assim, quase 100%, era homem-hora. Então você tinha a mão de obra lá o tempo todo disponibilizada, independente se você fosse utilizar ou não, e não tinha medição do resultado, né, daquele contrato. Então isso foi um ponto também que o TCU bateu bastante no acórdão dele.

DANIEL: Isso, é… Ou você tinha o homem-hora ou você tinha o posto de trabalho alocado. Então às vezes o órgão contratava “ah, preciso aqui de 10 analistas de suporte”. E aí você tem oscilações durante o ano, você não sabe direito se aquele dimensionamento está correto, mas mesmo assim a fatura no fim do mês vinha completa, vinha cheia.

Vocês têm conhecimento da história, como era antes ainda? Porque a terceirização começou, a possibilidade de contratar serviço de TI terceirizado foi acho que 97…

DANIEL: Com a 2271.

E acho que daí começou essas práticas que consolidou nesse cenário que vocês estão narrando aí em 2004, 2005. Vocês sabem como era antes de 97 ou não?

DANIEL E LEONARDO: Não.

LEONARDO: Não tenho como te dizer, porque inclusive eu entrei no governo foi em 2002.

DANIEL: E aí quando foram desenvolvidas as duas principais normas que hoje estão vigentes, que é a IN 02, que trata de contratações de serviços gerais, principalmente logística e serviços gerais, e a IN 04, você percebe um certo acompanhamento, paralelismo nessas preocupações, em você segmentar o objeto da licitação, ou seja, você parcelar de acordo com o que a lei exige, a lei 8666 fala pra você sempre parcelar o objeto em subgrupos ou em itens diferentes, separados, pra você poder dar mais competitividade ao mercado, e tentando buscar a solução para o homem-hora e o posto de trabalho alocado, passou-se a medir os contratos por resultado. Então você não paga pelo trabalho essencialmente que está sendo feito, e sim, pelo resultado que foi gerado ali. Se você tiver qualquer ideia, se você tiver uma empresa que tem faturado muito porque tem demorado a entregar seu serviço e ganha mais com isso, agora ela tem que mudar o conceito dela de como trabalhar de uma maneira mais eficiente, ou seja, ela não vai receber enquanto ela não me entregar o resultado que vai gerar algum benefício pra administração pública, em consequência, pro cidadão. E aí você, a partir dessas duas normas, a IN 02 e a IN 04, nós começamos a trabalhar com as métricas e com os indicadores pra tornar um julgamento mais objetivo, voltado pra entrega de resultados.

LEONARDO: Outro problema que tinha também antigamente, que a IN tentou resolver, ou pelo menos minimizou bastante, foi a questão das contratações sem planejamento. Porque antes da IN o pessoal fazia contração de qualquer jeito e isso, se não chegasse também naquele problema lá, final de ano estava sobrando orçamento, vamos comprar qualquer coisa pra poder gastar o orçamento pra ano que vem a gente ter pelo menos o mesmo orçamento desse ano. E a IN não, com a IN ela trouxe aquela obrigatoriedade do gestor de TI fazer o planejamento dele, aquela contratação ela tem que estar refletida, pelo menos uma indicação dela no PDTI, e a necessidade também tem que estar prevista no planejamento estratégico da organização.

Vocês sabem mais ou menos a proporção das naturezas de serviços de TI, de soluções de TI contratadas pelos órgãos? Por exemplo, tem coisas de natureza bem diferente, você tem compra de insumos de informática, de equipamentos, de renovação de parque tecnológico bem antigos, você tem contratação de terceirizado pra manutenção, de atendimento ao usuário, você tem desenvolvimento de software. Vocês tem essa, ou seja, teve alguma dessas áreas que era uma área que tinha mais problema e a IN foi mais pensando em uma dessas áreas ou era uma coisa geral, ou tem alguma dessas que é dominante?

LEONARDO: A primeira IN ela focava mais em bens.

DANIEL: Não, em serviços.

LEONARDO: Serviços.

DANIEL: Era exatamente porque você tinha muito esse foco da prestação, da terceirização do serviço proveniente do decreto 2271, então você tinha às vezes até excessivamente aluguéis que às vezes não eram tão vantajosos e tudo mais, aí você considera tudo como serviço, às vezes dentro de um pacote de prestação. Você, por não segmentar esses objetos, tinha muita coisa que era não muito bem definida, não muito bem identificada. Você tinha, por exemplo, o suporte, o apoio à infraestrutura de TI, apoio à informática do órgão, de forma que você põe dentro dessa atividade qualquer coisa. O que que é apoio à informática ou à tecnologia da informação de um órgão? Você coloca qualquer tipo de serviço ali dentro. E aí nós percebemos que os órgãos tiveram uma certa dificuldade também de absorver essa necessidade de você definir bem, não só o serviço, mas também os seus indicadores, as suas métricas e o pagamento por resultados. Porque existem alguns papéis dentro da administração que, primeiro, você não deve terceirizar por serem muitos considerados foco em gestão e planejamento. Às vezes o órgão ainda não tem gente suficiente pra conduzir essa gestão, esse planejamento e tal, e você acaba tentando, às vezes o gestor ou por tentar resolver este problema de não conseguir definir bem o tipo de serviço, ele acaba inutilizando até esse tipo de nomenclatura, e aí no final das contas ele não consegue ainda se desvencilhar e medir direito e saber o que que deve ser entregue naquele resultado daquele serviço. Então essa questão, por exemplo, da nomenclatura, de indefinição que havia muito na prestação de serviço precisou ser mudado ao longo do tempo e isso demorou. Até hoje a gente ainda tem algumas, ainda tem alguns órgãos que têm dificuldade entre serviços. Por exemplo, serviço de dentro do contexto de desenvolvimento de software, o serviço de gestão de banco de dados, o serviço que envolve essa parte de gestão de dados como desenvolvimento de scripts, gestão de usuários, esse tipo de coisa, o órgão às vezes ainda fica um pouco sem saber se ele coloca isso dentro do contrato de desenvolvimento de software, se ele tem que separar, como que ele vai fazer essa gestão, qual é a característica desse serviço, indicadores, os resultados a serem obtidos. Porque ele vem de um mundo em que tudo isso era dentro de um pacote ele só pedia e recebia aquilo, às vezes com uma qualidade duvidosa ou sem o resultado pretendido, e no final das contas, no final do mês a fatura vinha e ele tinha que pagar da mesma maneira.

E qual que é, existe uma avaliação de melhora de qualificação das contratações de TI como um todo nos órgãos depois da IN pra cá? Qual a avaliação que vocês fazem?

DANIEL: É, a partir de 2008 e com uma força maior a partir de 2010, que foi a primeira revisão grande que nós fizemos, nós percebemos pela obrigatoriedade que nós tínhamos, que nós temos ainda, da IN 04 vincular o planejamento da contratação ao PDTI, como o Boselli falou, o cuidado em ter uma entidade interna ali do órgão, um comitê de TI como nós chamamos na norma, pra desenvolver esse planejamento tático e buscar dentro desse contexto de tecnologia da informação como atender de uma melhor maneira as áreas finalísticas por meio da vinculação ao planejamento estratégico. A área de TI ela sempre teve um foco muito de processamento de dados ali, de gestão interna de TI, de operacional. Você tinha muito a preocupação nas compras de “ah, o que que você precisa agora?” “ah, eu preciso ampliar meu parque de servidores, preciso trocar um ou dois, preciso ampliar storage, preciso ampliar switches”. E você buscava dentro desse contexto saber o que que isso vinha a atender e não havia uma ligação às áreas finalísticas, uma preocupação num melhor atendimento, às vezes, a prestação de serviço ao cidadão. E aí com essa norma em 2008, com a IN 04, já obrigando a ter essa visão mais aberta, mais ampliada, parar de olhar simplesmente pro contexto de TI e começar a olhar em volta, que hoje a tecnologia da informação tem sido cada vez mais atender o cidadão, atender as áreas finalísticas, você tem amplos serviços a serem prestados. Aí nós começamos a perceber essa preocupação em tudo que está sendo gasto, tudo que está sendo comprado pra área de TI estar vinculado à entrega de produtos, de bens e serviços ao cidadão. Então isso começou, a gente percebe que começou a evoluir de um momento em simplesmente não só avaliar o que que é operacional do órgão e começar a estudar e olhar para novos horizontes. E é exatamente isso que a gente estava tratando antes. Ou seja, hoje o gestor de TI ele já começa a sentar com seus clientes internos, as áreas finalísticas e falar “poxa, hoje qual é a nova fronteira que a gente tem pra buscar aí, um novo serviço que vai ser prestado ao cidadão, de uma melhor maneira, de uma maneira mais ágil, de uma maneira mais simplificada, no celular, no computador, no tablet, num totem, numa agência” e trabalhar em prol de uma vida mais facilitada de interação entre o cidadão e o governo, principalmente.

LEONARDO: Isso que o Daniel está falando é importante porque a IN, com a figura do documento de oficialização de demanda, também fez com que tivesse um envolvimento maior das outras áreas, seja da área demandante, seja da área administrativa, que é quem vai tocar toda a licitação também. E acho que com isso você consegue ampliar ainda mais a possibilidade de ter uma licitação bem-sucedida, uma compra que efetivamente seja aquisição de bem ou contratação de serviço que vai trazer aquele resultado que você está esperando.

DANIEL: É, nesse detalhe aí o que nós temos ouvido dos gestores, não só da parte de TI, mas de áreas administrativas que nós temos contato, é que a preparação, o planejamento prévio à licitação da parte de TI, quando ela tem seguido a IN 04, ela qualifica muito mais a compra, de uma maneira mais segura, com documentos mais qualificados. E o que nós temos ouvido é que as licitações elas normalmente elas são muito mais bem preparadas e trazem melhores resultados dentro do contexto da administração.

LEONARDO: É, e facilita também depois a vida do gestor, porque ele produzindo todos esses documentos com todas as informações necessárias, daqui a cinco anos, daqui a dez anos se o TCU resolver fazer uma auditoria em cima daquela contratação você tem tudo documentado direitinho. Porque às vezes daqui a cinco anos a chance de o CGTI já ter mudado é grande, então assim você consegue manter todo o histórico também da contratação.

Vamos agora focar na questão dos serviços digitais. Antes eu só gostaria de ter uma impressão geral de vocês sobre a capacidade e as dificuldades da administração federal em desenvolver serviços digitais pro cidadão e também internos com qualidade, com a agilidade que hoje a gente espera desses serviços.

LEONARDO: Esse é o grande problema das fábricas.

DANIEL: É, tratando na questão de sistemas de software pra produção interna, nós temos até um estudo a ser desenvolvido durante esse ano, que é um projeto que vai focar hoje nesse tipo de dificuldade de, não só interna, ou seja, a parte interna de atendimento operacional, mas também a parte de atendimento às vezes a uma política pública. O desenvolvimento dessas novas soluções nós temos percebido uma certa dificuldade do gestor de qualificar melhor essa necessidade de uma maneira mais consistente, mais… vou trabalhar com a mesma palavra, de uma maneira mais de maior qualidade do que você pretende atender a partir daquilo ali. Ou seja, quais são as necessidades desse produto aqui que está sendo desenvolvido, esse serviço que vai ser prestado, esse software que vai ser desenvolvido. Há uma parte dessa dificuldade que vem de uma certa cultura brasileira de política, de tentar fazer às vezes um serviço novo ao cidadão, atender com um novo produto ou um novo serviço de uma maneira muito ágil e às vezes deixar de preparar adequadamente esse serviço de uma maneira mais qualificada e você, aí sim, começar a atender o cidadão de uma maneira mais efetiva. Ou seja, então essa é uma primeira parte. Às vezes nós temos demandas que chegam pra próxima semana, pra daqui a duas semanas, pra daqui a um mês. Existe uma dificuldade em fazer isso se concretizar, ou seja, o planejamento se tornar um contrato. Nós temos hoje um espelho muito grande de energia, de pessoal e tempo principalmente pra você conseguir vencer as etapas da licitação. E aí na hora que você vai efetivamente descrever esse serviço, esse sistema, num planejamento, num documento, por exemplo, de visão do negócio e tudo mais, há uma certa dificuldade de interação com a área final, a área final saber efetivamente o que que precisa, o que que está por trás daquela necessidade ali, daquela demanda ou daquele serviço pra que a área de TI possa descer na abstração, trazer pra um segundo nível e codificar isso, digamos assim, quer seja internamente, ou por meio de um serviço. Então nós vemos muito essas três grandes dificuldades. Uma dificuldade política, de querer fazer às coisas às vezes mais corridas, de querer entregar o resultado logo; a dificuldade de licitação; e a dificuldade de você colocar isso de uma maneira mais qualificada, por exemplo, pra desenvolvimento de um software ou pra entrega de um serviço. E aí o que que acaba acontecendo. Nós temos às vezes a aplicação da legislação de uma maneira equivocada, ou seja, não seria talvez a melhor maneira possível que você buscaria aquele resultado, e aí você tem consequências na gestão contratual. E aí a IN 04 ela tenta buscar a solução, ou a melhor qualificação desses elementos no planejamento da contratação pra que na gestão contratual você tenha uma melhor produção desse serviço. De modo que, quando você meio que atropela essas fases pra você ter um contrato já vigente que possa demandar serviços ou softwares de uma maneira mais rápida, você acaba atropelando obviamente esses processos, não qualifica bem o serviço e acaba não recebendo no final algo que seja mais adequado. Isso passa por essas dificuldades. Hoje ainda temos uma certa dificuldade na integração da equipe também dos órgãos. A gente ainda percebe uma deficiência e algumas ações já estão sendo tomadas em relação a isso. Nós já tivemos três concursos de analista de tecnologia da informação, e esse último agora a nossa expectativa é que agora na virada do ano nós consigamos entregar mais 170?

LEONARDO: É, 228 foram aprovados, mas não necessariamente todos vão tomar posse.

DANIEL: É, a princípio acho que… são uns 170… pra repovoar, digamos assim, a área de TI pra que essas etapas aí, essas dificuldades sejam vencidas. Que uma coisa é você ter uma ideia que é altamente abstrata, ou seja, ah, você tem uma ideia de que o serviço que vai ser prestado para o cidadão hoje na, vou dar um exemplo, na declaração de Imposto de Renda, vou utilizá-la porque é uma ferramenta talvez já bem consolidada e tal, mas lá no início, vamos imaginar que ainda você não tivesse esse serviço ao cidadão e que você quer com a Receita Federal implementar esse serviço. Ah, como que a gente vai fazer isso virar realidade, o que que está por trás disso, como é que a gente faz uma boa qualificação de negócio, depois desce na abstração e depois passa isso pra código? Enfim, então essas etapas elas têm, elas precisam de gente, precisam de tempo de maturação. Hoje nós estamos, sei lá há quantos anos nós estamos com esse serviço no ar, da Receita Federal para declaração do Imposto de Renda. Mas as dificuldades na entrega dos serviços ao cidadão elas, principalmente quando se trata de software, quando você está falando de software, hoje internet e tudo mais, elas passam por essas dificuldades que nós temos percebido. E aí dentro do nosso papel enquanto órgão que orienta os órgãos, que regulamenta as atividades de tecnologia da informação, de gestão de tecnologia da informação, nós vamos desenvolver um projeto esse ano pra estudar como são os melhores modelos de prestação de serviço, não ao cidadão, mas como que a área de TI consegue modularizar às vezes os seus serviços internos pra prestar o serviço ao cidadão, à sua área finalística, quer seja por meio de SOA, quer seja por meio de softwares que você vai criar uma visão ITIL em cima do serviço que vai ser prestado, ou desenvolvido o sistema. Dentro desse atendimento de demanda de software nós temos contratos muito complicados ainda, que são extremamente complexos na sua confecção e na sua gestão, que têm elevados riscos de dano ao erário, de não entrega de produtos, ineficiência e ineficácia, de maneira que nesse primeiro momento vai ser um dos focos. Ou seja, como que o órgão deve se portar ali pra estruturar bem os estudos pra entrega de software, das demandas de software, quais são… Porque se o órgão ele não tem hoje uma estrutura tão madura pra fazer uma fábrica de software, por exemplo, os riscos estão muito mais elevados de maneira que o contrato falha, o contrato vai gerar um dano ao erário, deve ocorrer. Então como que o órgão deve se estruturar, quais são os modelos, e aí nós temos dentro do nosso departamento também esse foco a partir de agora. Ou seja, quais são os modelos de negócio, de produtos, de bens e serviços já com uma cara mais mastigada, já com uma estrutura mais formatada de que o órgão pode pegar aquele modelo que vai ser gerado. Ó, hoje pra você implantar, por exemplo, a computação em nuvem, computação em nuvem que é algo que a gente está estudando já há algum tempo. Não quero manter uma infraestrutura dentro do meu órgão, isso é dispendioso, isso demora, isso gera dinheiro e tal, e eu quero essa flexibilidade, essa produtividade, mas eu quero que alguém faça a gestão disso. Bom, a STI está estudando isso e você pode fazer dessa forma, dessa forma, dessa forma, dessa forma você vai ter esses meios, dessa segunda você vai ter outros… Então eu estou usando o exemplo da fábrica de software e da computação em nuvem pra exemplificar pra você entender como que nós estamos vendo agora uma nova maneira até de abordar essas dificuldades às vezes que o órgão tem e planejar isso, e fazer acontecer. Ou seja, a gente tem desde que a infraestrutura da STI, que era SLTI, em ajudar a gestão de TI dos órgãos tem sido estruturada cada vez mais nesse foco. Como que eu facilito a vida do gestor de TI da ponta pra que ele possa pegar as coisas mais preparadas, digamos assim, mais processadas ali pra ele, de ir com modelos, com artefatos, com guias. Nós temos diversos guias dentro da STI hoje pra, nesse foco, nesse intuito, facilitar a vida do gestor da ponta que vai atender os serviços ao cidadão.

Vocês já têm algum norte, alguma linha que vocês estão enxergando de coisas que precisam ser feitas nesse sentido, ou vocês vão realmente começar um estudo e ver, ou vocês já sabem mais ou menos um horizonte de…
DANIEL: É, nos temos dentro desses dois exemplos que eu te citei, a computação em nuvem ela vem atender à situação de, hoje, necessidade realmente de mobilização de pessoal e de financeira hoje pra você manter as infraestruturas de TI. Principalmente de datacenter dos órgãos e aí leia-se toda a parte de contexto de datacenter, desde salas seguras ou salas-cofre, com todos os suítes, todos os processadores, todos os servidores, backup e tal, energia, um valor relativamente caro, de espaço físico também. E temos estudado em como que você reverte isso de uma maneira mais eficiente pra que seja um módulo de serviço dentro de uma visão ITIL que a TI vai prestar pro órgão. Ela não precisa, novamente com essa visão ITIL, com uma visão SOA, ela não precisa que o órgão cliente dela, área finalística, saiba como que ela está entregando aquele serviço. O cara quer saber que… a Receita Federal, por exemplo, está querendo saber que a declaração de Imposto de Renda está na internet disponível. Quem está prestando isso? Está dentro da Receita, cara? Não, isso está tudo lá, no Dataprev, no Serpro, quem quer que seja, e eles estão entregando esse serviço pra área de TI. E hoje eu tenho deficiência de pessoal e financeiro, nós estamos passando por um momento bem delicado nesse sentido, com restrições orçamentárias e financeiras, e toda a economia nesse sentido é vida. E se eu consigo agregar esses dois resultados, ou seja, eu passo a desmobilizar pessoal de TI pra não ter que ficar tomando conta de servidores, de storage, backup e assim por diante, assim como foi feito há algum tempo atrás com impressoras. Impressoras eram um contrato problemático pra área de TI. Pô, como é que eu vou, quantas pessoas eu tenho que mobilizar dentro da área de TI pra trocar toner, pra tirar papel que está lá engarranchado na impressora, como é que eu faço a compra de toner e esse tipo de coisa. Não, vou passar isso, toda essa gestão pra uma empresa que vai tocar isso por mim. Então essa visão hoje, por exemplo, do serviço em nuvem e podendo fazer uma gestão melhor também da questão de processamento, de storage, com uma certa elasticidade necessária aos serviços que às vezes a gente tem dentro da área de TI do serviço ao cidadão.

Então já tem mais ou menos desenhada uma diretriz pra infraestrutura sempre que possível e for disponível usar soluções de mercado pra implantação de blogs, por exemplo.

LEONARDO: No caso de, não sei se você conhece, tem um decreto 8135 que trata da questão de dados que possam comprometer a segurança nacional. Então assim, a gente está incentivando os órgãos a utilizarem produtos de mercado, softwares como serviços, infraestrutura de empresas privadas também, mas assim, ele tem que antes fazer esse levantamento e essa classificação de quais informações que aquelas que podem trazer algum comprometimento, se ele tiver hospedado numa iniciativa privada, e quais não. Tem até aquele último acórdão do TCU que trata de serviço em nuvem, o próprio TCU diz. Só que assim, se for considerar as informações que os órgãos produzem, acho que não vai chegar nem a, talvez a 5% aquelas informações que seriam reservadas, que teriam que estar protegidas. Então assim, a gente até orienta que não só que é por questão econômica, que a gente sabe que você colocar essas informações, um serviço disponível na iniciativa privada é muito mais barato do que você colocar numa empresa pública. E sem falar também que o nível de serviço, a gente consegue um nível de serviço mais elevado do que estando na empresa pública.

DANIEL: A eficiência da gestão disso dentro de casa e dentro de uma empresa pública você vai ver que tem um resultado mais interessante. Mas assim, o que nós temos estudado, num primeiro momento são os modelos com características e opções pra os órgãos avaliarem isso de uma maneira bem, bem, ou seja, bem firme, digamos assim. Ó, hoje busque algumas saídas como essas pra que você consiga reverter alguns cenários mais complexos.

E na parte de desenvolvimento de software, vocês estão pensando em alguma coisa?

DANIEL: É, a parte de desenvolvimento de software nós temos, nós vemos assim. Eu tenho trabalhado muito nessa área no sentido de prospectar as dificuldades, os riscos, os problemas dentro do desenvolvimento de software dos órgãos. As principais características das contratações elas advém de uns problemas, elas estão relacionadas à falta de estruturação e maturidade para atender às demandas de software do órgão. Então isso passa pela falta de pessoal, ou falta de pessoal qualificado dentro do órgão pra atender isso. Porque tem uma característica bem diferenciada na demanda de software, ela é, como eu tinha falado anteriormente, ela é um negócio que é muito abstrato e que ela é muito de ideias, ela é muito de momento. Então você precisa ter uma certa forma, um certo processo pra atender essas demandas, pra qualificar bem e saber como atender. E aí o que ocorre, hoje o órgão por não ter pessoal ou não ter pessoal qualificado pra atender isso, acaba gerando contratos que a empresa tem que atender toda a demanda de software. E aí você tem, quanto mais terceirizado toda a demanda de software for, mais riscos você tem, porque você não qualifica direito, você fica exposto a possíveis superdimensionamentos de softwares e assim por diante. Então o que nós temos visto é alguns órgãos já têm elevado a sua maturidade de software, desenvolvido um processo de atendimento das demandas de software com suas devidas metodologias e projetizações de modo a poder qualificar bem a demanda, analisar como melhor atender isso, se é por meio de um software licenciado, um software livre, um software público, um software que vai ser customizado; e, por último, quando necessário for, devido a sua especificidade, você desenvolver um software do zero. Mas para chegar nesse ponto você já percorreu um certo caminho e, a partir desse ponto, aí você qualificar bem os requisitos, conseguir trabalhar isso de uma maneira qualificada pra entregar pra empresa codificar ou pra ela desenvolver. E aí nós temos dificuldades de ambas as partes, não só dos órgãos que, pela ausência de pessoal ou pela falta de maturidade, não conseguem entregar isso de uma maneira mais qualificada pra contratada, e empresas que ou porque não tem competência, ou porque não querem ter competência recebem isso de uma maneira às vezes sem muita preocupação e acabam no final entregando coisas que não atendem devidamente o órgão. Então os estudos que nós vamos desenvolver estarão focados em como que o órgão hoje se encontra dentro desses modelos. Se ele vai começar a atender demanda de software, ele precisa de uma maturidade. Ele precisa criar um processo, ele precisa entender uma metodologia, ele precisa conhecer da arquitetura de tecnologia da informação, que muitas vezes ele não tem. A forma que o cara está desenvolvendo, isso me atende em questões de segurança, em questão de código, em questão de banco de dados, em questão de interação de sistemas? Porque não adianta eu chegar lá depois no final do recebimento, o cara está me entregando um software, software passa pelo teste unitário mas não passa pelo teste de integração. Não adiantou de nada pra mim. Ou então ele atende com um banco de dados que eu não uso. Então toda essa visão ela precisa ter, ser mais estruturada. Hoje nós temos um agravante, tem muitos órgãos que, não só eles gostam de falar muito que têm uma fábrica de software, agora eles estão mudando a página e falando assim “não, agora eu quero uma fábrica de software com metodologia ágil”. Ou seja, ele vai ter um problema mais acelerado agora. Eu costumo falar isso. Já tá tendo dor de cabeça agora, não é suficiente, você precisa ter a dor de cabeça mais rápido agora.

LEONARDO: Mas com o ágil pelo menos você ainda consegue algumas entregas parciais que você vai tentando…

DANIEL: É, o problema que nós temos percebido hoje com o ágil é que é uma cultura organizacional em que você envolve muito mais a área finalística. Hoje a área finalística em algumas situações nós temos dificuldade que ela participe do planejamento da contratação. Quando você fala que ela vai participar cada vez mais do desenvolvimento do software, ele simplesmente não participa. Ele fala: “não, isso é obrigação da área de TI de fazer e tal”. Então assim, nós temos visto que os órgãos que já estão maduros no desenvolvimento ágil, eles já têm uma cultura de alguns anos trabalhando com essa ideia, com esse conceito. Hoje o usuário dele sabe como lidar com isso. Então assim, o órgão ele precisa se situar e identificar e colocar isso em um patamar mais institucional. Ou seja, a instituição, o órgão precisa saber que não tem capacidade de ter uma fábrica de software. Se ele contratar uma fábrica de software ele com certeza vai ter problemas, ele não tem maturidade, ele não tem um processo, ele não sabe de uma metodologia, ele não tem uma arquitetura e simplesmente contratar uma empresa pra prestar um serviço que ele não sabe nem como demandar e nem como receber, é portas abertas pra dinheiro ser perdido. Então essa preocupação que nós teremos em estudar e apontar pro órgão “olha, hoje você está nessa situação aqui, pra você evoluir, o segundo passo, é com uma visão de maturidade mesmo. Ó, pra você evoluir você vai ter que arrumar mais gente, você vai ter que estudar sobre como atender as demandas, desenhar isso por meio de um processo, entender a sua arquitetura pra daí saber demandar, começar a entender o que que você vai entregar pra contratada e o que você deve receber”. E aí isso passa pelas métricas, pelos indicadores, o que que deve ser controlado, o que não deve ser controlado.

Como você enxerga nesse momento daí o papel da área de TI? Por que eu vejo muitos gestores de TI que têm um papel e acreditam que seja o papel fazer uma certa intermediação entre a área finalística e a empresa contratada pro desenvolvimento, mas não se envolvendo muito, ou seja, só garantindo que o processo está sendo bem feito. Muita gente até fala “olha, se der errado, a culpa ou é da empresa que não fez direito, ou é da área finalística que aprovou requisitos que não atendiam”, mas a área de TI está ali, inocentada da história. E uma outra abordagem é “não, a área de TI precisa se envolver na área finalística, precisa entender o problema e precisa pegar pela mão e ajudar o cara nessa relação com a TI”. Como que vocês enxergam isso?

LEONARDO: Acho que a segunda opção é a melhor.

DANIEL: É, a área de TI na nossa visão ela tem um papel preponderante aí, essencial, de consultor técnico, minimamente.

LEONARDO: Ajuda a traduzir.

DANIEL: Por mais que ela não vá meter a mão na massa, ela é a área que entende de como que você torna as ideias da área finalística possíveis pra que possa implementar controles necessários pra essa intermediação, ou seja, pra que a entrega do serviço seja eficaz. Porque se você deixa simplesmente a empresa interagir com o usuário, primeiro que o usuário tem a dificuldade nesse mapeamento do que que ele realmente necessita. E depois, na entrega do serviço, eu teria duas possibilidades: uma é a empresa vai prestar esse software como serviço. Isso facilita um pouco porque eu não estou tanto preocupado com a minha infraestrutura, com a minha arquitetura, mas de uma maneira geral eu sou o cara que entende tecnicamente pra dar o aval ali, pra entender junto ao usuário final se aquilo é a melhor maneira de prestação de serviço ou não. Agora, a segunda possibilidade aí envolve cada vez mais a área de TI, ou seja, ela vai desenvolver alguma coisa que vai rodar na minha infraestrutura e aí a gente fala da mesma maneira, volta àquele ponto, ou seja: eu tenho que conhecer da minha arquitetura e saber como se integra esse novo serviço dentro desse contexto.

LEONARDO: É, a área de TI ela não pode ficar só no mundinho dela, ela tem que conhecer o negócio do órgão também, o que que o órgão faz, o que que o órgão entrega. E às vezes, a gente conversando com alguns gestores de TI a gente vê que em alguns locais parece que isso não é realidade. Até mesmo agora, nessa distribuição dos ATIs, a gente está fazendo uma espécie de contrato com os órgãos definindo uma série de, digamos, metas, sejam metas da área de TI, sejam metas que são importantes pro secretário executivo do órgão, que aquelas metas elas devem ser cumpridas nos próximos dois anos. E pra isso ele está recebendo alguns analistas em TI pra ajudar naquelas metas. Então assim, uma das perguntas que a gente faz nesse bate-papo com os coordenadores de TI dos órgãos é “tá, a gente quer saber também quais são os projetos que são importantes pro seu secretário executivo, que a área de TI ela tem que se envolver, tem que participar senão aquele projeto não vai sair do outro lado”. E tem muitos coordenadores de TI, diretores de TI que não sabem. “Não, a gente tem que conversar com a secretaria executiva”, ou seja, eles estão ali… Lógico, tem áreas de TI que o cara ainda está se organizando, está se estruturando, então ele está mais preocupado em apagar um incêndio, em ajustar ali tudo a base pra poder fazer a prestação de um serviço bem feito pro órgão e, com isso, ele acaba não se envolvendo tanto com os problemas que o órgão tem como um todo. Já outros não, outros você conversando com o próprio coordenador de TI o cara já fala “não, o meu ministro ele quer que a gente desenvolva tal tal sistema pra tal projeto, pra tal política pública”. Então assim, você vê que tem essa diferença ainda de envolvimento ali da TI com o negócio do órgão.

Eu vou fazer uma leitura possível aqui de um cenário, queria que vocês comentassem sobre a IN 04, especificamente. A IN 04 ela faz esse processo de contratação, melhores práticas em contratação com planejamento, enfim, análise, estudo preliminar, análise de risco, tem tudo aquelas etapas, aí a seleção do fornecedor e a gestão do contrato. E se você olhar, se você fosse pegar um projeto, desenvolver um serviço X pro cidadão e passasse por essas etapas me parece que encaixa perfeitamente. Então você vai vir a demanda da área finalística, você vai analisar, você vai fazer uma análise de risco, tal tal, você vai contratar uma empresa, você vai desenvolver, você vai receber, você vai pedir ajustes, você vai e tal, tem tudo isso daí. Agora, na prática, o que eu vejo acontecer é você não faz um contrato por projeto. Você faz um contrato de… você não tem como… o tempo seria inviável se pra cada projeto você fizesse essa gestão. Então o planejamento ele acaba sendo do contrato e não do projeto. Então acaba orientando a gestão pro contrato e não pros projetos, e a parte da gestão do contrato em si fica a cargo do documento de gestão, do modelo de gestão do contrato… como é que chama?

DANIEL: Modelo de gestão e modelo de execução.

Isso. Que a IN não entra no mérito. Ele pode resolver fazer ponto de função com fábrica de software, ele pode fazer, enfim, mil jeitos, acabam tendo práticas recorrentes por causa dos órgãos de controle, acórdão, pessoal fica com medo, fazem até interpretações mais conservadoras do que os próprios órgãos de controle e você acaba tendo um… enfim, contratos ruins também, porque daí toda aquela preocupação do planejamento do produto se perde, porque isso fica no âmbito do contrato e não do projeto. Faz sentido isso?

DANIEL: Pra mim faz muito sentido. O que nós vemos, e isso passa por alguns problemas que eu tentei explicar, por exemplo, dos contratos de fábrica de software, é que grande parte dos problemas que nós vemos quando o cara tem dificuldade de implementar o planejamento da contratação é porque esses problemas, na verdade, essas dificuldades elas deveriam extrapolar o planejamento da contratação, é um passo atrás, de organização sistêmica e institucional da área de TI e do órgão. Quando você fala em visão de projeto, eu acho muito interessante isso, porque quando você tem a necessidade de atender um programa, por exemplo, que foi mapeado dentro do PPA e você tem uma visão ali de programa barra projeto, ou seja, você tem resultados a serem implementados e algumas ações que vão ser desenvolvidas pra atender aquilo ali, você começa a ter uma visão ampla e geral em tudo que você tem que observar pra que aquilo aconteça. Quando você fala em projeto, essa visão de projeto, PMBok, a área de contratações ela é uma caixinha, duas caixinhas, três caixinhas, quer que seja, de um modelo gigante, lá de 20 e poucas caixinhas. Ou seja, a visão sistêmica e ampla de que você tem que analisar todos os recursos, todos os entregáveis, o que que é necessário pra fazer aquilo acontecer, quanto que isso custa, aloca-se esses recursos numa linha de tempo, tudo isso ela deveria extrapolar esse conceito do planejamento da contratação. A ideia do planejamento da contratação você percebe esses elementos do COBIT, do ITIL, do PMBoK de uma maneira instanciada, ou seja, você tem a análise de requisitos, análise de projeto, análise de recursos, análise de riscos da tua instituição, da tua área de TI, dos seus projetos, e aí praquele momento, na hora que você precisa contratar aquele pedacinho do projeto você coloca dentro do planejamento da contratação pra sair com o termo de referência do projeto básico lá na frente. Então a ideia é que o órgão ele tem que ter essa visão mais ampliada, ele tem que dar um zoom out e analisar esse contexto de uma maneira mais geral porque quando ele tenta simplesmente jogar isso pra dentro do planejamento da contratação acaba ocorrendo isso que você falou, você acaba jogando um mundo que era pra ser deste tamanho numa bola bem menor ali, que é o que vai caber dentro do planejamento da contratação. E ele não olha com essa amplitude que ele deveria ter. Pô, ele analisa o problema como um todo, o projeto como um todo, e aí ele vai resolvendo tudo. Pô, isso aqui a gente terceiriza dessa forma, isso aqui eu implemento dentro de casa, isso aqui vai gastar tanto, isso aqui vai gastar tanto. Chega no final, o que que eu não tenho, quais são as caixinhas que eu não tenho e eu preciso contratar, aí você joga isso dentro de uma contratação, dentro de um processo de contratação. Aí você consegue controlar este contrato numa visão sistêmica do projeto e não simplesmente controlar o contrato dentro da visão do contrato, que talvez seja o foco que você está falando. Aí o cara acaba trabalhando um foco muito menor de algo que era muito mais amplo.

LEONARDO: É isso. Quando o órgão também não sabe nem o que que ele vai desenvolver, não tem a mínima ideia… aí já contrata…

DANIEL: São as lacunas que ele não consegue preencher dentro do planejamento da contratação. Essa questão do timeline que você falou, ela é – volto a tocar no exemplo do software. Quando você entra hoje normalmente numa fábrica de software, num contrato de fábrica de software com demandas pra serem… de demandas abertas, de escopo aberto, como o pessoal tem chamado, isso dificulta tudo. Por quê? Por um lado você tenta simplificar o processo nessa questão que você falou “ah, às vezes o timeline não dá porque é uma demanda que daqui a uma semana, duas semanas eu já tenho que estar com isso rodando”. Mas por outro lado você cria, você tem que idealizar um framework de serviço de desenvolvimento de software que vai atender qualquer possibilidade que venha surgir. E aí aqui começa a gerar, são parte dos problemas que eu estava te falando, dos riscos que você tem porque você tem que aceitar quais tipos de arquitetura do software vai ser desenvolvido, qual a linguagem que vai ser utilizada, qual a tecnologia, é web ou não é, vai rodar em qual plataforma. E tudo isso são lacunas que você vai ter que ou generalizar muito ou especificar muito. Você provavelmente vai errar nessa medida. Então há essa dificuldade e dentro da visão que nós temos visto do software você tem como e deve fazer isso com os principais projetos, tirar desse contexto e alocar um estudo diferenciado para os principais projetos. Essa visão que o Boselli está falando é mais ou menos por aí. Ou seja, você tem dois, três, quatro grandes projetos pra um ano, pra dois anos pro ministério. Separa isso do bolo e toca esses projetos de uma maneira diferenciada porque o que sobrar você diminuiu, sei lá, você está falando em quanto de recurso e trabalho e dificuldade ao longo desses dois anos? Você está falando em 70%? Em 80% às vezes de trabalho, de orçamento e tudo mais? E você vai tratar isso de uma maneira muito mais qualificada. E o resto, ao invés de você trabalhar aquele 100% ali naquele bolo, você agora você está trabalhando só com 30% de risco, de orçamento, de problemas. Aí você começou a já separar um pouquinho essas dificuldades e tem uma visão melhor, e aí você consegue, ou seja, a margem de risco diminui quando você trabalha com esse framework, por exemplo, de desenvolvimento de software pra 30%. Então essa visão sistêmica de projetos, de principais objetivos a serem traçados em dois anos e tudo mais, o gestor precisa esse zoom out pra idealizar melhor.

A resposta, na sua opinião, é que esse trabalho prévio de ter a visão global do órgão, e aí eu acho que isso é incentivado pela questão de fazer o PDTI, de ter o comitê efetivo, tal tal tal, e evitar então fazer contratos genéricos e pelo menos nos principais projetos fazer contratos específicos.

DANIEL: Por mais que você junte dois às vezes não tem problema. O problema é o seguinte: é você ter a visão de que a contratação é o projeto. Essa visão é errada, distorcida. Não necessariamente aquela contratação vai resolver todos os problemas desse projeto. Novamente, é uma caixinha dentro de um projeto e não um projeto dentro de uma caixinha. E aí quando você tem essa visão você pode muito bem pegar todas as demandas que são iguais de dois, de três projetos, aí você joga numa contratação. Aí tudo bem, você está otimizando teu operacional ali na hora de contratar, mas aí você já tem o resto todo sendo avaliado dentro do projeto.

No que diz respeito ao modelo de gestão, esqueci o nome dos dois documentos, modelo de gestão...

DANIEL: Modelo de gestão e modelo de execução.

Vocês acham ou vocês tem isso em horizonte de, assim como entrou-se no mérito de orientar os órgãos num modelo de contratação, orientar também num modelo de gestão? Por exemplo, você vai desenvolver um modelo de gestão, a gente orienta que seja nesse modelo de contratação, ou isso é uma coisa ainda que tem que deixar aberta pro gestor?

DANIEL: Você diz do…

De já entrar no mérito da metodologia de desenvolvimento, por exemplo, entrar no mérito do modelo de aferição de resultado.

DANIEL: Não, essa questão ela vai fazer parte do estudo desse projeto de estudo do… A gente fala nas demandas de software pra não entrar pura e simplesmente na fábrica de software e serviços de desenvolvimento, porque é um negócio mais geral. Mas passa pela análise de quais controles você precisa implementar dentro daquele contrato. Hoje nós temos visto muitos órgãos que têm tentado implementar todos os controles possíveis e imagináveis, que foi o que você falou, de às vezes por meio de leitura de acórdãos “ah, não, tem que fazer assim, tem que fazer assim, tem que fazer assim, tem que fazer assim…” Mas isso é dispendioso pela definição e pela essência. Se você implementa todos os controles você vai gastar muito dinheiro e isso vai ser prejudicial.

LEONARDO: O custo do controle fica…

DANIEL: É, é antieconômico e ineficaz e isso gera dano ao erário também. É claro que você, depois o gestor acaba falando “não, eu implementei isso aqui porque pode acontecer isso, pode acontecer aquilo”. Mas há uma dificuldade hoje, inclusive os órgãos de controle, em específico o TCU, tem estudado na sua área meio uma maior eficiência nesses controles a serem implementados no desenvolvimento de software. Por que que você tem que, quais são que, na hora que você, na hora que o gestor entra no desenvolvimento daquele sistema ele não precisa implementar todos os controles, ou ele não precisa preencher todos aqueles artefatos, quer seja de planejamento do sistema ou de gestão do sistema. Às vezes você sabe que aquele documento que está sendo preenchido na engenharia de software a empresa está preenchendo aquilo porque o contrato diz, porque nenhum gestor, nenhum fiscal nem nunca ninguém vai ler. Então isso é um controle excessivo que deve ser evitado. Não deve ser implementado. E isso é difícil de ser definido. Existe muito estudo. Nós temos uma dificuldade enquanto executores dos serviços, enquanto Executivo, a análise de riscos ela é difícil. As áreas de controle elas têm uma visão melhor disso porque elas já pegam isso já executado, então ela sabe que houve um problema, como que você poderia ter evitado. A visão deles é um pouco na contramão nesse sentido, eles conseguem ver o caminho inverso. Agora, enquanto eu estou executando eu tenho que ter uma medida que ela é complicada, ela não é simples. Aonde que eu determino a minha linha de corte por exposição a riscos na minha instituição, no meu projeto, quais são os controles que devem ser implementados aqui ou não. E passa por essa questão pra você poder definir bem quais são as suas metodologias, onde você vai fiscalizar a empresa. Eu preciso ter aqui dentro do meu órgão, ela pode estar remota? Quem vai desenvolver isso lá, eu preciso me preocupar que vai ter um gestor de projetos, um gestor disso, um analista sênior, por que que não pode ser o estagiário que vai contar ponto de função, por exemplo, que é uma pergunta que às vezes eu faço na palestra ou no curso, por que que não pode ser um analista júnior que vai codificar? Eu tenho que me preocupar com isso? Muitas vezes não, eu não preciso me preocupar com isso. Às vezes eu quebro até o bom funcionamento de uma boa empresa. A empresa sabe fazer o negócio bem feito, mas aí vem a administração pública e fica tentando impor controles a ela, dentro de sua metodologia. Não sei de onde surgiu essa metodologia. Então isso é uma medida difícil, não é simples. Hoje você saber quais são os controles a ser implementados pra você fazer o seu modelo de gestão, modelo de execução, que é o que realmente vai fazer diferença no final das contas no teu software, é isso que você tem que ver, por exemplo, no seu projeto. O cara vai entregar o software. Como eu defino… Porque você passa pelo problema mais difícil de qualquer contrato, que é definição de qualidade. A definição de qualidade ela é muito subjetiva. E aí você falar que essa mesa aqui ela é melhor do que uma mesa ali, a minha opinião é diferente da do Boselli, que é diferente da tua. E como é que a gente transforma isso em elementos objetivos? Que efetivamente vão ser cobrados no contrato? Então essa medida ela é difícil por isso, porque ela passa em saber como é que o cara vai entregar um software de qualidade pra eu aferir. Dentro da norma eu não consigo tratar isso porque ela precisa ser genérica, por enquanto essa é a nossa visão, eu trato ela de uma maneira genérica. Agora dentro desse modelo que nós estamos idealizando, que vamos começar pela fábrica de software, a gente vai começar a entrar mais no mérito dessas questões. E aí, nesse primeiro momento fábrica de software, modelo de nuvem. A parte de hardware ela já é muito madura. Inclusive nós temos hoje uma portaria que é a 86 que ela tem um documento de apoio que são as orientações técnicas, tá no nosso site lá no Governo Eletrônico, lá no Núcleo de Contratações. Ela já traz algumas recomendações nesse sentido e é uma maneira mais fácil quando se trata de fornecimento de equipamentos. Agora quando são outros tipos de serviço, isso é mais fino, é um ajuste que é mais descomplicado.

Mas esse estudo então objetivo dele é criar recomendações, não normativas.

LEONARDO: Isso.

DANIEL: É, não, aí no final das contas é trabalhar com um modelo, em último recurso é que nós vemos uma necessidade hoje de atrelar isso à IN. Nós temos percebido que os guias e os modelos que tem sido desenvolvidos pela SLTI e agora STI têm sido bem adotados já pelos órgãos. Por exemplo, o guia de contagem de ponto de função ele já está bem utilizado, o guia de PDTI, o guia de contratações, então o nosso público, o Governo Federal, Poder Executivo Federal, tem absorvido isso de uma maneira muito interessante. Agora, ou seja, e nós temos percebido que nesse ambiente de serviços e software e modelos de prestação de serviços alguns órgãos têm essa dificuldade de definir qual é o modelo mais adequado, processo mais adequado, a metodologia, isso que você falou, quais são as medidas boas ali de controles a ser implementados, os indicadores, e tal, SLA, os níveis de serviço, isso existe a dificuldade.

LEONARDO: Essa ideia de produzir guia tem duas vantagens. Primeiro porque é mais fácil de você publicar, atualizar, você manter sempre a informação ali mais atualizada possível, porque a gente está publicando no site. E, se por acaso a gente perceber que tem algum item que a gente acha que vale um reforço maior, que poderia ser uma norma, aí a gente pode introduzir na própria IN 04 numa futura revisão.

DANIEL: Isso.

LEONARDO: Então a gente está indo mais ou menos nessa linha.

DANIEL: É. Até pela dificuldade e rigidez que, apesar de não ser lei ou decreto, a norma tem um trâmite muito semelhante. Você tem que passar pelo jurídico… E quando você trabalha dentro do guia você tem um dinamismo maior. Hoje nós temos percebido que a operacionalização da IN ela passa por essa evolução, todas essas questões que você tem colocado elas têm evoluído ao longo do tempo, então nós, com essa última revisão da IN 04 tentamos chegar num modelo que continue genérico, que seja mais eficiente, mais ágil e tudo mais, ou seja, pra atender, continuar atendendo de uma maneira eficaz como um framework de contratações. E dentro dos guias esse dinamismo, de guias que já estão na terceira versão, na quarta versão, que foram mudados por essa evolução de mercado ou de entendimento. O que a gente pensava dois anos atrás às vezes mudou o entendimento, por exemplo, de ponto de função, que é uma questão que muitos órgãos estão questionando, forma de aplicar, como que aplica, em quais situações, o ágil está difícil…

LEONARDO: Vou falar que nem o TCU: não mudou, evoluiu o pensamento.

DANIEL: Então é esse tipo de pergunta a gente tem que buscar algumas respostas e realmente, a gente não tem, não tem uma saída certeira. Falar assim “ó, hoje pra você aplicar desenvolvimento de software tem que ser assim”. A gente tem que sair com opções pro gestor poder se identificar ali ó “não, hoje a minha situação é essa aqui, pra esse projeto. Agora essa outra situação está assim”. E evoluindo dentro dessa conversa com…

Vocês acham, ou isso está no horizonte ou não, que existe a necessidade de ter uma IN, ou uma normativa, ou como são os guias, mais específica pras naturezas diferentes de soluções de TI, por exemplo, ter uma coisa mais específica pra desenvolvimento de software enquanto produto pra aquisição?

DANIEL: Sim.

Já que a IN é genérica. Ou não?

DANIEL: Sim. A gente tem essa demanda aí. O que ocorre é nós estávamos pra, na verdade nós estamos, com um projeto que ele é um pouco mais longo de desenvolvimento de um sistema que apoie de uma forma estruturante os planejamentos da contratação, PDTI, pessoal, que hoje nós estamos trabalhando ele como o sistema do SISP. E aí a especialização dessas contratações ela está sendo tratada neste nível. Ou seja, quando você for entrar prum planejamento de serviço, as características dos documentos são diferentes das características dos documentos de aquisição. Então aí você vai enveredar, digamos assim, pra um ramo de documentos com uma cara, com uma nomenclatura diferenciada, com elementos que são pertinentes à contratação de serviços dessa natureza. Enquanto você for adquirir alguma coisa, os documentos demandam outra coisa, o desempenho, o equipamento, o tamanho, o peso, características físicas. Então essa visão ela é importante e nós estamos já estruturando isso. Num futuro não muito longe a gente pretende já, se não sair o sistema nós devemos ou sair com artefatos dentro do guia de contratações que possam auxiliar com essa visão de diferentes vias.

ANEXO G – Entrevista com Wagner Silva de Araujo (STI)

Entrevista com Wagner Silva de Araujo, Departamento de Governança e Sistemas de Informação da nova Secretaria de Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

A SLTI está se desmembrando?

A SLTI a parte de logística agora faz parte da SEGS, que é a Secretaria de Gestão Pública, e a gente considera uma vitória ter a primeira Secretaria de Tecnologia da Informação em anos de governo. Já houve, mas bem incipiente, lá no iniciozinho, e a gente entende que em momento de Estratégia de Governança Digital é fenomenal termos uma secretaria especializada, ainda mais em tempos que o governo está enxugando a gente, ao contrário de outras unidades, nos mantivemos nos mesmos patamares com três diretorias de TI, como existia ainda na época da SLTI.

Essa mudança ainda não foi formalizada, está em processo?

Foi desde ontem, por isso que eu estou falando aqui com muito orgulho. Tem um mês que ela já foi publicada no decreto, há um mês atrás, com validade a partir do dia 17 de dezembro, 16 de dezembro… Não, 17, isso, foi ontem. E aí, desde ontem a gente está com essa nova vibe aí. E aí, não sei se isso é importante pro teu contexto, mas os países que tanto invejamos em termos de governo digital, já já eu falo um pouquinho da governança digital, mas em termos de governo digital que, indubitavelmente, é o termo mais comum hoje utilizado no mundo, têm o que eles chamam de CIO de governo. Canadá tem há sete anos, Uruguai tem há muito mais tempo, México tem vinculado diretamente ao ministério que é quase um primeiro-ministro lá do governo mexicano, Colômbia é muito forte nisso também, a Estônia, que é o top one lá da lista da ONU tem um CIO governamental, Nova Zelândia. Que aí a gente entende que a STI abre caminho pra uma discussão como essa. É uma discussão de médio prazo, sabemos disso. Mas hoje se a gente for listar agências governamentais que lidam com tecnologia da informação no Brasil – incluindo as duas empresas públicas, Dataprev e Serpro, coloca a Telebrás aí também, três – você tem mais do que 14 agências lidando com o tema. É muita coisa. E aí não faz sentido se o mundo todo trata isso como um problema de uma única liderança, o Brasil ainda tratar dessa forma. Por isso que a gente comemora o lançamento da STI.

Governança digital é um termo relativamente novo. Entende-se governança digital sob a perspectiva da governança, então governança enquanto processo de governo, um termo que oriunda lá da administração pública, pros mais puristas lá na ciência política, e que por acaso hoje tem uma gama de ferramentas digitais à sua disposição. Então o processo de governo tradicional, vamos pegar aí os três poderes tradicionais, Executivo, Legislativo e o Judiciário. Num processo de governo tradicional todos são agentes políticos, em alguns países são todos eleitos – no Brasil, por exemplo, não; os membros do Poder Judiciário estão ali não eleitos. Mas em todos esses países… Bom, quando se fala em processo de governo digital, começa-se perguntar nos alicerces desse processo democrático, o que que a tecnologia hoje tem à disposição que pode modificá-lo, melhorá-lo. Um exemplo típico é a participação social num processo de governo. Hoje a participação se dá por meio de representantes eleitos. Temos uma democracia representativa, como está lá na Constituição, ninguém quer mudar isso. Mas o próprio status quo reconhece que é necessário mais do que uma ouvidoria, mais do que um canal via internet de conversa cidadão-Estado. Então adventos como Dialoga Brasil, como Participa BR são instrumentos que criam uma das vertentes da governança digital que é a participação social, de um modo muito prático. Alguns dirão que isso é uma investidura de esquerda, governos de esquerda. Ledo engano. A gente tem uma experiência bem legal na Espanha que oriunda de um governo de direita e cuja finalidade é simples assim: eu estou fazendo o que o meu eleitor quer ou estou fazendo o que eu acho que o eleitor quer? Parece simples mas não é. Então a participação social é uma das veias da governança digital enquanto processo de governo.

Vamos adiante. Além do pilar participação social, o pilar mais bacana é o do serviço digital. O governo é, entre outras coisas, um prestador de serviço. Prestador de serviço monopolista, diga-se de passagem. Ele tem atribuições únicas, que só o Estado pode fazer. Sendo um prestador de serviço ele pode optar pelo método tradicional de prestá-lo, com balcões de atendimento, ou pelos métodos mais modernos, notoriamente, via ferramentas tecnológicas. Sites web? Sim, mas só os sites? Não, ora. Hoje em dia, até pra início de conversa, o maior número de acessos à internet é por smartphones. Então que que nós temos no mundo em termos… E aí o termo que é mais comum é o termo do governo digital. Era governo eletrônico, mas que que temos em iniciativas de governo digital? Além dos serviços tradicionalmente prestados no modo balcão que passaram pro modo eletrônico, serviços antes inimagináveis porque o governo passa a ter possibilidade do próprio cidadão fazer algo que ele espera do governo e que o governo não tem pernas pra fazer. Aí eu já estou falando de dados abertos, interoperabilidade. Então pega, vamos lá, motivos que nos enchem os olhos quando a gente vai numa palestra da Coreia do Sul. 2008: estudantes coreanos, baseados em dados do governo, fizeram uma ferramenta para consumo da população gerenciar melhor o transporte público. Aquilo que foi feito em São Paulo chamado lá o Cadê Meu Ônibus, só que lá aconteceu em 2008, em São Paulo aconteceu em 2014. Lá feito com dados governamentais, em São Paulo com dados da própria população. Que provocação há nisso? Primeiro, o governo se reconhecer como um prestador de serviço também. Segundo, o governo perceber que ele não vai dar conta de tudo. E três, o governo perceber que o cidadão ajudar no processo porque ele quer um país melhor. Então esse é um exemplo, tem outros exemplos como o Diário Livre, também uma experiência lá de São Paulo, onde uma professora da USP se utiliza de dados abertos, notoriamente publicados no Diário Oficial do município, e melhora a solução, diga-se de passagem de um modo muito mais barato, e oferece ao cidadão paulista uma ferramenta muito mais nobre de pesquisas, mais simples. Então o pilar do serviço digital, da prestação de serviços, ela é evidente e, eu volto a dizer, é a mais bacana de todas porque o cidadão percebe ela facilmente.

Vamos ao pilar da transparência, necessidade iminente de todo cidadão no mundo. Quero saber o que que está sendo feito com o investimento que faço no governo. O Brasil tem um exemplo muito legal com a LAI, 2012, salvo engano, mas pode melhorar. Pode melhorar com o que falei agora, com dados abertos, pode melhorar com cocriação a partir dos dados abertos, pode melhorar com a interoperabilidade possibilitada pelos dados abertos, não apenas entre agências de governo, mas o governo… universidade, governo e iniciativa privada e tudo mais. Tudo isso são provocações presentes na Estratégia de Governança Digital ainda em vias de ser transformado em decreto. Ela foi construída com ampla participação social, claro, senão não fazia sentido o pilar da participação, foi discutida em três oficinas específicas pra cada pilar aqui em Brasília, foi disponibilizada no Portal Participa BR e foi amplamente discutida entre as agências governamentais em reuniões específicas. Passou pela Jurídica do Ministério do Planejamento, já virou mensagem entre o Ministério e a Casa Civil e hoje está na Casa Civil em análise pela Jurídica. Nossa expectativa é que seja publicado nas próximas semanas. Bom, e eu acho que respondi tua pergunta aí.

Então na coisa dos serviços digitais. Como você enxerga hoje a capacidade do governo brasileiro, do Governo Federal, falando, de desenvolver serviços digitais? A gente tem um caso recente aí do E-Social que deu um grande barulho e tal. Mas em geral, como você vê a capacidade do governo federal de oferecer serviços de qualidade pro cidadão e quais são os gargalos que você enxerga nesse processo?

Primeiro, eu vejo uma capacidade de governo aquém do que a população quer, apesar de termos aí as duas empresas públicas muito fortes, Serpro e Dataprev. Temos, claro, diversas unidades de TI espalhadas nos ministérios, porém, sem uma governança muito… com uma direção muito clara, que é o que a gente pretende dar a partir da Secretaria de Tecnologia da Informação a partir de agora. Inclusive, contratualizando a ida de pessoal pra esses ministérios e seus vinculados a partir de entrega de serviços avaliáveis ao final de cada ano. Muito naquela linha: “olha, o serviço foi entregue ao cidadão? Ótimo, o Ministério do Planejamento manterá o seu pessoal na sua unidade”; “não, não consigo entregar” “então vamos deslocar essas pessoas praquele ministério que está entregando”. Porque, afinal, o cidadão quer mais serviços pelo preço que ele está pagando, notoriamente os impostos. Aí você me pergunta: como isso vai acontecer? O primeiro ponto é cultural. Governo se reconhecer como prestador de serviço. Não é comum, tá, infelizmente não é comum se reconhecer como prestador de serviço. Dirão os mais puristas: mas o governo não faz só isso. E eu vou concordar, não faz só isso, mas ele faz muito isso. E o cidadão hoje quer o serviço melhor, ele quer um serviço do governo igual ele consome, por exemplo, serviço bancário. É fato. Então, o primeiro ponto, cultural, nos reconhecermos como prestadores de serviço. Segundo ponto, nos reconhecermos que temos monopólio de alguns serviços. Eles não serão prestados por outro ente que não o governo. E um monopólio, ele não necessariamente é bom. Ele pode levar pessoas a se acomodar. Então o segundo ponto é esse. Terceiro ponto, entender que os serviços devem ser digitais por padrão. Dirão os mais puristas: ah, mas a grande população brasileira não tem acesso a um smartphone nem internet. Sim, mas a boa parte da nossa população que é jovem, que não é tão jovem assim e que consome, sim, serviços pela internet querem cada vez mais serviços pela internet. Se eu não consumo, eu tenho um sobrinho, eu tenho um neto que pode fazer por mim. Então é um erro pensar que o cidadão quer o tratamento tradicional de balcão. Isso mexe com as estruturas governamentais. Vou te dar um exemplo bem legal que eu ouvi recentemente. A gente tem um decréscimo enorme de consumo de serviços tradicionais de correio. Entretanto, a gente tem uma empresa fantástica, que são os Correios, que tem presença em todos os municípios brasileiros. Por que não essas agências serem um vetor de atendimento dos diversos ministérios. Seriam os postos de atendimento. Pra isso, que que é necessário? Serviço eletrônico, pra rodar lá na ponta, e pessoal treinado lá na ponta. É possível fazer. A gente tem hoje, por exemplo, emissão de CPF em qualquer agência de Correio no Brasil todo. Emissão de CPF é um serviço do Ministério da Fazenda. Por que não tantos outros serviços nessa linha? Então, vamos lá aos gargalos. Primeiro, cultural. Segundo, capacidade de fazê-lo. Não acho que as duas empresas, Serpro e Dataprev, farão tudo. Até porque a tecnologia que nos bate à porta, serviços em nuvem, empresas que oferecem infraestrutura com preços inacreditavelmente baixos, podem ser um grande parceiro de governo. Precisamos vencer a questão da segurança da informação, que não necessariamente precisa ser um desequilíbrio do tipo “o governo vai fazer tudo”. Isso aí é… não acredito nisso. Tem que ser um equilíbrio do governo vai fazer aquilo que ele tem vocação pra fazer. Então Serpro, Dataprev e as diversas agências governamentais devem se fazer essa pergunta. O que que eu tenho vocação pra fazer? E a segunda pergunta é: o que eu consigo fazer bem? O exemplo do E-Social, que você falou, eu acho que é uma coisa que o Serpro consegue fazer bem, mas deu manchete ruim pro governo. Ali é um claro controle de expectativas que não estava alinhado. Havia um prazo muito claro, havia capacidade pra fazê-lo, mas aquele prazo não foi o melhor prazo técnico, tanto é que naquela data não estava pronto. Mas eu usei o E-Social depois daquilo, eu tenho um empregado doméstico em casa. E olhei aquilo e falei: poxa, isso é fantástico. Mas foi uma notícia boa que se tornou ruim. Então não vejo ali como uma deficiência de uma única iniciativa de uma empresa pública, não. Eu acho que, primeiro, ela deveria ter colocado mais pessoas naquilo, e aí vem pra questão da vocação. É vocação dela fazer aquilo? É. Então vamos deixar de fazer outras coisas. Segundo ponto, reconhecer que eu não vou conseguir fazer tudo e que a iniciativa privada está aí para complementar o que eles não conseguem fazer. E mais do que complementar, o que que a iniciativa privada tem vocação, faz bem e mais barato? Ora, vamos usá-lo, não será demérito nenhum pra tecnologia da informação governamental falar “olha, o mercado faz melhor do que eu esse ponto. O mercado faz pior do que eu o outro ponto. O que ele faz pior eu vou fazer”. Eu acho que eu consegui te atender aí.

E de que maneira a EGD enfrenta essas questões que você colocou, a questão da cultura, de se enxergar como prestador de serviço, e da capacidade de fazer, ela ataca isso de alguma maneira?

Ela provoca. Ela provoca o servidor público ou empregado público a pensar nisso. A gente, na STI, recebe alguns países do mundo que vêm aqui fazer benchmarking. E há países com 40% das suas soluções governamentais na nuvem privada hospedada nos Estados Unidos. Aí a gente pergunta: “poxa, e a segurança? e a soberania?”. E eles falam assim: “eu me reconheci como um prestador de serviço, eu reconheci aquilo que eu tenho vocação pra fazer, são 60%, eu reconheci aquilo que precisa de segurança, que são 60%, eu reconheci aquilo que eu preciso ter total domínio e soberania, são 60%, e reconheci que eu não conseguia fazer tudo, são os 40%”. Isso aí é mudança cultural e atendimento a uma demanda do que o cidadão quer como prestação de serviço ao governo, por isso que eu insisto na parte cultural de mudança de percepção aí do problema.

Isso aparece de alguma forma concreta na EGD?

Ela aparece com metas e indicadores que vão provocar isso. Vou te dar algumas delas. Primeiro, ela força como meta que as agências governamentais identifiquem os serviços prestados. Listem numa carta de serviço. Dois, que elas pensem que serviço pode ser prestado no modo digital? Esse “pode” não é uma pergunta capciosa do tipo “pode, mas só em 2022 quando eu terei capacidade”. Não. Que serviço pode ser feito de modo digital, e olha que hoje em dia eu faço muita coisa de um modo digital. Eu transfiro uma boa quantidade de dinheiro sem um gerente de banco, eu compro uma passagem aérea, eu só não viajo digitalmente, mas eu faço quase 100% das operações hoje de modo eletrônico no caso de uma passagem aérea. Então romper também essa barreira daquilo que “ah, não, isso aí não dá pra fazer digitalmente”. Então ela coloca meta de percentual de serviços mapeados, percentual de serviços eletrônicos e ela provoca isso pra quatro anos. Então se em quatro anos eu não tenho capacidade operacional de fazer isso eletrônico, talvez eu tenha sim que, primeiro, me reconhecer como prestador de serviço e procurar parceiros. Às vezes parceiros de governo. Vou te dar um dado interessante. O maior consumidor de dados em agências do INSS hoje são cidadãos que pleiteiam políticas públicas educacionais. Por quê? O Ministério da Educação pede uma interoperabilidade com o INSS, que é dever nosso, de governo, e ela ainda não existe. Então ela força você, eu, cidadão, a lotar uma agência de INSS, o que traz mais custo pra mim, pra você também, não apenas pessoal, mas de governo, e que poderiam ser resolvidos eletronicamente. Volto a dizer: tem que ter uma mudança de cultura para um cara lá do MEC falar assim: “não vou exigir isso do cidadão, eu vou exigir isso do Ministério da Previdência Social e, eventualmente, alocar recurso dele pra resolver um problema meu”. Lá na Previdência alguém vai falar: “peraí, isso não é problema meu, é um problema do MEC”. Não, é problema da Previdência sim, porque está onerando a Previdência. “Ah, então alguém orquestre lá da Secretaria de Tecnologia da Informação”.

Você falou logo no começo dos países que estão com essa questão mais avançada, que tem um CIO e que enxerga esse posicionamento da área de TI, e agora com a STI isso está ganhando força. Como é que você enxerga… Uma coisa que eu tenho visto muito na minha pesquisa é justamente esse debate do posicionamento do papel da área de TI na ponta, área de TI que está lá no órgão da ponta. Que se tem muito debate de uma visão de uma boa parcela dos gestores de TI que se enxerga como área meio, que se enxerga como “eu tenho que contratar uma solução e entregar e eu não entro no mérito, por exemplo, da metodologia de desenvolvimento ou do como. Eu compro uma solução e entrego e sou uma área meio” e outros que estão “não, a área de TI precisa ter um posicionamento estratégico e pensar e realmente participar do processo de desenvolvimento das tecnologias junto com as áreas finalísticas e não simplesmente ficar como um intermediário entre… como quase uma área de compras”. Como que você enxerga isso e também se isso aparece de alguma maneira na EGD?

Se nós perguntarmos a qualquer gestor de TI ele vai se posicionar no segundo grupo. “Não, a TI tem que ser estratégica e influenciar o processo decisório da política pública e é o que eu devo fazer.” Se nós formos visitar os órgãos eles estão muito mais no primeiro grupo. São áreas meio, estão apenas ali fazendo uma aquisição e muitas das vezes falam assim: “não, minha área-fim que quis desse jeito e eu estou aqui operacionalizando aquilo”. Isso não está diretamente na EGD. Volto a dizer, é um documento estratégico, ele faz provocações ali. Esse papel também é nosso, da Secretaria, provocar o colega, seja CGTI ou diretor de TI que ele não aceite simplesmente as demandas da sua área finalística mas questione aquela demanda. Questione do tipo “olha, para o negócio do meu ministério, Ministério da Cultura, por exemplo, qual é a melhor estratégia? eu simplesmente comprar de qualquer jeito, eu vou atender qual número de cidadãos interessados no tema com essa tua proposta em detrimento da proposta de outro secretário?”. Essa provocação os diretores e CGTIs olham pra nós com uma cara assim e falam “você vai comigo?”. Eles não estão acostumados com isso e a gente fala “vamos com você”. Mais do que isso, nós temos ido ao secretário executivo e contratualizado tudo com ele com esse método. Temos provocado. “Pra quê uma sala-cofre, cara, se sala-cofre não entrega nada ao teu cliente. Sala-cofre é meio do meio, é meio pra TI pensar em te entregar alguma coisa.” Então estamos juntos dos diretores e CGTI nessa provocação. Essa provocação ela é necessariamente deselegante? Não. Aliás, é muito elegante quando a gente fala “vem cá, a política pública que eu vou atender em 2016 com mais efetividade é a desse secretário ou do outro secretário?”. Mais do que colocar duas secretarias em choque, eu estou falando de secretarias finalísticas, é provocar os dois secretários e o secretário-executivo a eleger prioridade, porque nós não temos cultura de eleição de prioridade. Temos cultura de lista dos desejos. “Olha, pra 16 eu quero fazer barba, cabelo e bigode.” Ora, não há capacidade pra isso. Vamos deixar bem claro o que eu vou fazer e o que eu não vou fazer, isso é uma lista de prioridade. Lista do desejos é isso, “não, vou fazer barba, cabelo e bigode”. Ora. Então estamos juntos dos diretores e CGTIs nesse ponto, atuando apenas com eles não, no mais alto nível estratégico. Só nós, santo de casa vai fazer milagre? Não, estamos trazendo parceiros. Órgãos de controle são bons parceiros, mas nós queremos aqueles parceiros do governo que deram certo. Banco do Brasil. Banco do Brasil começou a fazer essas perguntas há 15 anos atrás. Começou a operacionalizar isso há 10 anos atrás. Perguntas do tipo, quando um diretor de previdência privada falava “olha, eu preciso de um sistema” e um diretor de seguros falava “eu preciso de um sistema” e alguém falava assim “para 2006 eu consigo fazer um deles, qual desses trará maior retorno ao acionista do Banco do Brasil (que, por acaso ali, é o governo federal o maior deles, apesar de ter ações no mercado)?” E alguém ali em 2006 teve coragem de falar “2006 nossa estratégia de negócio é seguro. Previdência é 2007”. Eu estou chutando aqui, não sei se isso aconteceu necessariamente. Ou alguém falou “é estratégico para o Banco do Brasil atender seguro e previdência em 2006, então o recurso que ia pra outra coisa vai pra tecnologia”. Esse é o pulo do gato. É o diretor de TI vender a TI não como meio, mas como fim para o negócio daquele seu cliente. Pra isso precisamos de lideranças fortes, por isso que a contratualização está acontecendo com o secretário executivo. Por isso que as vendas para os secretários executivos não têm sido só da STI, têm sido de outros secretários que já viram isso. Quer ver um exemplo clássico? MEC. MEC hoje surfa em política pública baseada em tecnologia. Ele é capaz de atender oito milhões de brasileiros 100% em modo eletrônico. Estou falando de Enem, Sisu, Pronatec. Ciência sem Fronteiras (nem é MEC, eu acho que é Ibict) 100% eletrônico, não há um atendimento em balcão. Mas por quê? Não foi um cara de TI que falou “isso vale a pena”. Foi um cara de TI que também falou “isso vale a pena”, mas é o cara do negócio falou “isso…”. EGD. A EGD faz provocações nesse sentido, notoriamente no pilar serviços eletrônicos, em chamar a atenção não apenas do CGTI ou diretor de TI, afinal, não é um decreto presidencial, chamar a atenção dos ministros e secretários executivos que o serviço tem que ser feito digital por padrão. E essa discussão ela tem que entrar na agenda das áreas finalísticas nessa linha. Se é digital por padrão, eu tenho que sair da lista de desejos, eu tenho que ir pruma lista de prioridades e efetivamente cumprir metas pra 2016, 17, 18, 19. É assim que está na EGD.

Se você tem algum comentário do Portal do Software Público nesse processo e também se ele está com algum plano pra 2016, algum lançamento próximo.

Vamos lá. Software Público é importante não apenas pro Brasil, mas é agenda recorrente na América do Sul. A gente tem 12 anos, 13 de investimento em software público enquanto política de governo. A minha provocação, e isso está hoje no meu departamento, é que nós não podemos nos dar ao luxo dessa política de governo não se tornar uma política de Estado. Pra que isso se torne uma política de Estado isso tem que ser efetivo e trazer resultado aos nossos líderes, que são os agentes políticos. Presidenta, os ministros. Porque o resultado ao agente político é aquele resultado que o eleitor dá a eles. Olha, software público é bacana mesmo. Agora, software público não é fim em si mesmo. O eleitor não percebe o software público como finalidade nele mesmo, o eleitor percebe o quê? A política pública amparada pelo software, é isso que o eleitor percebe. Bom, nessa linha, se o software está sendo compartilhado gratuitamente entre entes governamentais e está favorecendo, vamos colocar aqui, 10 políticas públicas, bingo. O eleitor percebeu aquilo. Se aquele compartilhamento está sendo feito de uma outra forma que beneficiou 100 políticas públicas, bingo, bingo, bingo. O eleitor percebeu ele cada vez mais. E o que que a tecnologia evoluiu ao longo dos 12 anos? Evoluiu rumo ao software como serviço. Se você tem uma conta do Gmail, isso é software como serviço. Se você tem uma agência do Banco do Brasil em qualquer lugar do mundo, você tem um único host provendo aquele software. Também é um software provido ali como serviço. Software público pode ser provido como serviço, o Chile tem um exemplo fantástico chamado Simple onde ele oferece a todas as agências governamentais, em nível de município e província, o governo federal, uma ferramenta que pode sim ser compartilhada nos moldes do Portal do Software Público, que fazemos, que é entregando uma cópia pra ele instalar numa infraestrutura própria, ou o governo federal provendo uma infraestrutura pra todo o povo chileno a partir de um único host. Isso diminui gasto, possibilita intercâmbio de software de um modo muito mais eficaz e possibilita muito mais políticas públicas amparadas por um único software. Então o software público ele não aparece explicitamente na EGD, mas ele aparece na linha de que serviços devem ser prestados ao cidadão de modo eletrônico. Ora, serviço eletrônico se presta por software. Software pode ser público, privado ou um software de governo, que é uma outra vertente que a gente também tem amparado. Por exemplo, o SEI é um software de governo que ele ampara uma política pública de conversão de documentos em documentos digitais, favorecendo uma série de atos de eficiência do governo. Mas o SEI jamais seria um software público no modelo atual, porque ele tem um registro no INPI mas ele não é compartilhável de modo livre. Mas ele é compartilhado entre agências governamentais sem nenhum problema. E onde que vai ser o pulo do gato? Quando ele se tornar um software como serviço. Nós temos hoje 130 propostas firmes de utilização do SEI no governo federal, 14 órgãos utilizando e se eu continuar utilizando, disseminando na modalidade atual, que é entrega de código, montagem de infraestrutura, além de estar fazendo isso com um custo muito maior, eu tenho um ritmo muito lento. A partir do momento que eu faço provimento como serviço, ou seja, em Serpro, Dataprev ou qualquer outra empresa, eu consigo atingir os 140 e o 141º eu brinco, na segunda-feira. Está disponível. É isso que o Chile fez com oito softwares públicos. Nós temos 70 hoje no Portal. Chile elegeu uma prioridade e não uma lista de desejos e elegeu oito, onde oito softwares públicos são disseminados e avaliado quantidade de cidadãos beneficiados, valor, recurso público economizado. Então gosto muito da experiência chilena e o Portal do Software Público se insere no contexto da EGD dessa forma que te falei.

Então a tendência, vocês devem começar a trabalhar com software como serviço.

Sem dúvida. Sem dúvida. Não há pessoal no governo e não há perspectiva de aumento de pessoal no governo pra continuar espalhando infraestrutura de tecnologia como temos hoje. Nós temos prédios na Esplanada com duas salas-cofres. Isso é inconcebível prum cidadão.

Como no Ministério da Cultura e Meio Ambiente.

Pois é. Nós temos agências únicas de governo que ela mesma tem duas salas-cofre, teu caso ainda são duas. Agora, se nós formos pro mercado, vamos ainda falar de Serpro e Dataprev, nós temos datacenters disponíveis a preços competitivos. Se nós formos pro mercado privado, aí o céu é o limite. Como eu te falei, há países que não abrem mão da sua soberania, da sua segurança da informação e que aceitam rodar 40% dos seus softwares numa nuvem que é localizada num país que deixou claro pro mundo inteiro que ali a segurança da informação é importante pra ele. Mas houve motivos pra esses países continuarem mantendo essa ideia. Não estou dizendo pra fazer isso, não, mas tem meio-termo aí. Essas empresas hoje têm datacenters em territórios nacionais, têm oferecido preços competitivos e, a partir do momento que declararmos a vocação de Serpro e Dataprev, e declararmos também o que não é vocação de Serpro e Dataprev, haverá espaço pra todo mundo porque o custo ao cidadão vai ser menor. E custo é uma variável interessante, porque uma pessoa de 7 anos compreende, de 70 anos compreende. E não vem que não tem, que você vai vender pro cidadão que “olha, eu estou te cobrando 10 vezes mais, mas é pra preservar a sua segurança”. Tsk, tsk, tsk. Cidadão quer menos impostos e mais serviços e essa equação não fecha se a gente não abrir a nossa cabeça.

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