4.2.4 Análise do caso

Na ocasião da entrevista feita para esta pesquisa, o contrato que estamos analisando já estava em execução há cerca de seis meses e era avaliado pelos gestores como o melhor contrato de desenvolvimento de software com o qual já haviam trabalhado. Segundo relatado em entrevista, a qualidade das entregas realizadas eram bastante superiores às do contrato anterior e a velocidade com que estavam conseguindo evoluir era excelente. Até então, portanto, na avaliação dos gestores, o contrato era um sucesso.

A abordagem do MRE para a contratação de uma empresa terceirizada de desenvolvimento de software vai de encontro, de várias maneiras, às melhores práticas levantadas neste trabalho (Quadro 4). Sem dúvida a principal dela, e da qual decorrem outras, é a mudança profunda no posicionamento da área de TI em relação ao desenvolvimento dos sistemas.

Como já foi dito, a Divisão de Informática se colocou como peça estratégica no desenvolvimento dos processos e sistemas do ministério, se prontificando a entender do negócio das áreas finalísticas e a participar ativamente do desenvolvimento de todos os projetos. Maultasch chega a citar alguns casos, como a gestão financeira, em que os responsáveis da área de TI entendem mais do negócio do que a própria área de negócio. Este envolvimento não está apenas na prática cotidiana, mas se reflete explicitamente na metodologia descrita no Termo de Referência do processo de seleção, formalizando o envolvimento da área de TI no desenvolvimento dos serviços.

Maultasch ressalta, ainda, que mais importante do que se envolver no negócio, a área de TI deve exercer seu papel no planejamento estratégico do órgão. Ela deve, inclusive, aprender a dizer não e, dentro do escopo do comitê executivo de TI, conseguir ter uma visão global das necessidades do órgão e priorizá-las em conjunto com todas as áreas. Em muitos casos, a área de TI cancela projetos, por falta de envolvimento da área finalística, ou pela recusa da área em colocar o sistema no ar – e começar a usá-lo – em seus estágio iniciais a fim de que comecem os ciclos de iteração.

Em último lugar, mas não menos importante, está o fato de o processo seletivo do MRE inverter uma noção consagrada nas contratações de TI e nas terceirizações em geral de que deve-se contratar apenas o resultado, dando menos importância ao processo de trabalho. Ao se preocupar com a motivação e retenção dos funcionários, com os detalhes da metodologia de desenvolvimento, com a remuneração da equipe, entre outras coisas, o MRE decidiu interferir em áreas comumente deixadas totalmente a cargo da empresa contratada. Por se tratar de um contrato de escopo aberto, ou seja, que o objeto do que vai ser desenvolvido não está definido previamente, o MRE percebeu que garantir resultados apenas olhando para as métricas existente, como o ponto de função, e mesmo a UST utilizada por eles, não era garantia de entrega de valor para o órgão. Logo, podemos dizer que o processo seletivo do MRE focou em contratar um processo, e não um produto. Garantir a qualidade do processo, na visão deles, garantiria a qualidade dos resultados. E, para isso, era preciso definir qual era o processo desejado.

Neste capítulo conhecemos duas experiências distintas em que gestores de TI propuseram e executaram projetos buscando novas e melhores práticas para o desenvolvimento de serviços digitais. A motivação de ambas foram experiências anteriores ruins, que os levaram a questionar e buscar alternativas às práticas recorrentes de contratação de TI pelo governo federal brasileiro.

Na primeira podemos acompanhar o dia a dia de um projeto de desenvolvimento de um serviço digital que se propôs a trabalhar a partir de uma abordagem ágil e enxuta e conseguimos identificar quais foram as principais dificuldades enfrentadas. Na segunda tivemos contato com uma equipe de TI que se posiciona de maneira estratégica dentro do seu órgão e que construiu críticas muito consistentes aos modelos de contratação de fábricas de software. Vimos como, a partir dessas críticas, construíram alternativas a cada um dos pontos que enxergavam ser críticos para garantir o sucesso do desenvolvimento de suas soluções, a partir de um entendimento de que era preciso se envolver mais na construção da equipe contratada pela empresa terceirizada e que, mais do que tentar garantir resultados de qualidade, era preciso garantir processos de qualidade.

A partir destas análises, de todo o acúmulo desta pesquisa, passaremos, no próximo capítulo, a fazer uma síntese dos principais desafios enfrentados pelos gestores do governo federal brasileiro no que tange o desenvolvimento de serviços digitais.

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