2.4.2 Proposta de melhores práticas

A partir das experiências narradas, fizemos um esforço de identificar práticas comuns a elas para criar um quadro de melhores práticas para o desenvolvimento de serviços digitais no contexto do governo federal brasileiro.

No que diz respeito ao modelo de desenvolvimento, as experiências mostram que as metodologias ágeis são as mais indicadas, pois permitem que o aprendizado durante o desenvolvimento e a partir da interação com usuários reais dos serviços seja incorporado a um processo de entregas constantes. Além de trazer resultados melhores e mais rápidos, essa abordagem diminui o risco com grandes contratos com escopos muito abrangentes que, muitas vezes, podem ter resultados muito aquém do esperado se comparados ao seu alto custo e, por consequência, atrasar a entrega de serviços de qualidade aos cidadãos.

Os contratos com fornecedores, por sua vez, devem abranger o projeto como um todo, e não apenas uma peça de um grande quebra-cabeças. O fornecedor deve ter visão e responsabilidade global pelo projeto, desde o levantamento de necessidades até a garantia de disponibilidade e performance do serviço. Quebrar o contrato em partes menores pode ocasionar em disputa de fornecedores e em dificuldades de se identificar responsáveis por um eventual mal funcionamento do serviço.

Liderança é uma peça fundamental no sucesso de qualquer serviço. É preciso que haja uma pessoa com domínio total do serviço que está sendo desenvolvido, capaz de tomar decisões e dialogar com todas as partes envolvidas. A falta de uma liderança competente pode ocasionar o desenvolvimento de um serviço pobre ou ineficaz.

O foco do desenvolvimento deve ser o cidadão, e não a área que demanda o serviço. É preciso envolver o cidadão no processo de sua construção, coletando opiniões e feedbacks em todas as etapas do processo. No mesmo sentido, é preciso levar em consideração o contexto em que o serviço se encaixa dentro da realidade do cidadão. Não se pode isolar o serviço da realidade. É preciso saber a razão pela qual o cidadão utilizará este serviço, em que ocasião, se em casa ou no trabalho, se pelo celular, por um computador ou em um terminal de acesso, se existem etapas do serviço ou serviços complementares que são feitos offline, etc. Apenas com esta visão ampliada se poderá planejar um serviço eficiente.

Qualquer decisão de alteração ou melhoria do projeto deve ser baseada em dados. Para isso devem ser construídos mecanismos de coletas de estatísticas, para que se tenha conhecimento preciso de como os usuários estão utilizando o serviço, quais são as dificuldades que estão encontrando e identificar gargalos de usabilidade. Além de coleta automatizada de estatísticas, também é preciso criar canais claros para que os usuários possam expressar opiniões e fazer reclamações ou sugestões sobre o serviço.

Para que esta abordagem funcione, é preciso que a área de TI do órgão se posicione de maneira estratégica no desenvolvimento dos serviços, participando ativamente com a área demandante na construção do serviço, e não apenas servindo de intermediário na relação com a empresa contratada. Além disso, outra peça chave para o sucesso do serviço é a formação de um time experiente e capacitado para geri-lo.

Outra recomendação recorrente é a abertura do processo de desenvolvimento. A abertura do código fonte e a publicação dos softwares desenvolvidos sob licenças livres, permite que a mesma solução seja adotada e desenvolvida por outros órgãos e promove a independência em relação a fornecedores. Por último, também é citada e aplicada a noção de governo como plataforma, que propõe que os serviços sejam desenvolvidos de maneira a permitir o desenvolvimento de serviços derivados por terceiros, ampliando as possibilidades de interação com o governo.

Abaixo apresentamos um quadro resumido com as mudanças necessárias nas práticas de desenvolvimento de serviços digitais identificadas elaborado a partir da análise dos estudos de caso apresentados ao longo deste trabalho. Conforme pode-se observar, destacamos as práticas recorrentes identificadas por meio de entrevistas com gestores da administração pública federal. Em seguida comparamos estas práticas recorrentes às melhores práticas adotadas pelos governos britânico e estadunidense.

Quadro 4: Proposta de melhores práticas para desenvolvimento de serviços digitais

Práticas recorrentes

Melhores práticas

Desenvolvimento ágil e iterativo

Planejar exaustivamente o produto e colocar a solução no ar apenas no final do processo.

Priorizar entregas rápidas e estar preparado para receber feedback e evoluir com agilidade; realizar vários ciclos curtos de desenvolvimento, se aproximando o máximo possível da entrega contínua.

Contratos

Múltiplos contratos, com cada empresa cuidando de um pequeno pedaço do projeto e sem nenhuma empresa responsável pelo projeto como um todo.

Orientar contrato à entregas funcionais que respondam a motivação e a visão geral do produto, e não a um conjunto de funcionalidades. Isso inclui desenvolvimento, testes, administração de servidores, controle de performance, análise de estatísticas, etc.

Posicionamento da área de TI

Posicionamento de fornecedor, que executa um escopo definido pelo cliente.

Posicionamento estratégico, que ajuda a pensar os processos, e a transformá-los quando for o caso.

Formação de equipe

Contratos são feitos por resultados, sem foco na formação de equipe.

Garantir que equipe responsável pelo serviço, tanto interna quanto contratada, tenha a experiência e as competências necessárias.

Foco no usuário

Foco no cliente demandante.

Foco no cidadão, no usuário final do sistema.

Decisões

Baseadas apenas em experiência e conhecimento prévio do gestor.

Baseada em dados empíricos e testes com os usuários finais.

Contexto do serviço

Não se preocupa com o contexto da pessoa que utilizará o serviço.

Se preocupa com o contexto em que a pessoa utilizará o serviço e se preocupa com o serviço como um todo, não apenas com a parte digital.

Abertura do código-fonte

Recomendada.

Abertura do código como padrão e como estratégia para propiciar a inovação, a independência de fornecedores e a reutilização das soluções.

Governo como plataforma

Não há essa preocupação.

Entende e executa os serviços em uma arquitetura de governo como plataforma, permitindo, sempre que possível, a proliferação de serviços oferecidos por terceiros que realizam consultas ou transações com o governo.

Liderança/Gestão

Focada na gestão do contrato.

Focada na gestão do serviço.

Neste capítulo apresentamos a experiência das “startups” enxutas e o modo de trabalho apresentado por elas, baseado na ideia de que a matéria-prima mais valiosa no desenvolvimento de serviços digitais é a força de trabalho de uma equipe qualificada. Sendo assim, para evitar desperdícios, deve-se desenvolver apenas o que se tem certeza que é necessário e que vai atender às necessidades do público daquele serviço. Para fazer isso, o movimento “lean”, entre outras coisas, introduz o conceito de aprendizagem validada, que propõe que o desenvolvimento dos serviços digitais seja feito em ciclos curtos, que teste o mais rapidamente possível as hipóteses e que colete feedbacks que vão servir de subsídios para o próximo ciclo. Em seguida, entendemos um pouco melhor como as metodologias ágeis de desenvolvimento de software se encaixam nessa abordagem, ao questionarem a divisão dos projetos de TI em grandes etapas distintas de planejamento e execução e, contrapondo esta visão, proporem pequenos e constantes ciclos de desenvolvimento, sempre mantendo contato muito próximo a área demandante da solução.

As experiências britânica e estadunidense nos mostraram, em primeiro lugar, as motivações que levaram esses países a realizarem um esforço grande para transformar a maneira como construíam seus serviços digitais. Ambos com experiências fracassadas na área da saúde, onde muito tempo e dinheiro foram investidos em algo que não retornou valor para a população, perceberam como essas práticas, já comuns no mercado de tecnologia, poderiam se adaptar e dar respostas rápidas aos problemas que estavam enfrentando.

A partir dos quadros de melhores práticas desenvolvidos por esses dois países, fizemos um esforço de extrair dessas experiências aquilo que poderia ser aplicado no Brasil, independente das diferenças regionais. A partir do quadro elaborado para este trabalho (Quadro 4), passaremos agora a nos debruçar sobre a realidade brasileira e a avaliar quais são as dificuldades encontradas pelos gestores de TI do governo federal brasileiro em aplicar essas recomendações. No próximo capítulo estudaremos as principais leis e instruções normativas (IN) que regem o desenvolvimento de serviços digitais no governo e avaliaremos de que maneira elas influenciam a atuação dos gestores, facilitando, ou dificultando, a adoção dessas melhores práticas.

ÍNDICE